Шаг 4. Определение необходимости в замене


Ваша оценка может привести к необходимости вербовки и выбора нового ме­неджера. Здесь, как объяснено в гл. 3, Вы должны определять заблаговременно не­обходимые характеристики претендента: интеллект, личность и критерии опыта. Вам также необходимо разработать программу подготовки на месте, которая расширит кругозор работника и даст необходимый ему опыт.

Обзор главы

1. Развитие менеджмента нацелено на подготовку служащих для некоторых будущих работ или для решения проблем развития организации.

2. Подготовка на рабочем месте — наиболее популярная форма подготовки менеджеров.

Тем не менее, для разных уровней управления имеется специфика в выборе метода подготовки: внутренние программы предпочтительны для оператив­ных управленцев, а внешние конференции и семинары более широко ис­пользуются для руководителей высшего уровня.

3. Административная подготовка на рабочем месте включает ротацию, тре­нинги и другие упоминавшиеся ранее способы. Основу ее составляют дело­вые игры, внешние семинары и ситуационный анализ, университетские про­граммы, ролевые игры, моделирование поведения и создание внутренних центров развития. Мы также объяснили различные специальные методы развития управленческих кадров, включая достаточную подготовку лиде­ров, метод Врум-Иеттона, анализ взаимодействия и организационное раз­витие.

4. Мы описали различные методы организационного развития.

5. Мы рассмотрели программы, направленные на создание взаимных усилий внутри рабочих групп. Каждая группа анализирует свои рабочие проблемы и генерирует планы действия для их решения. Затем этот же метод исполь­зуется специальными подгруппами так, чтобы решить проблемы компании в целом.

6. Успешные программы развития требуют участия исполнительного дирек­тора; четкой политики развития; связи между планами развития; планиро­вания последовательности смены кадров и развития менеджмента и ответ­ственности линейных руководителей.

Вопросы для обсуждения

1. Как метод участия в исследованиях отношений отличается от простого уп­равленческого исследования и предоставления результатов высшим менед­жерам?

2. Сравните три организационных метода развития менеджмента.

3. Рассмотрите пример с “капитаном субмарины” с точки зрения метода Врум-Иеттона, чтобы определить, какой метод должен использовать капитан.

4. Выдвините аргументы за и против пяти методов развития управления.

5. Обсудите ключевые соображения в типичном плане развития управления малым бизнесом.

Глава 9.УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

9.1. Обзор

9.2. Введение

9.3. Альтернативный режим работы

9.4. Использование программы кружков качества

9.5. Общие программы управления качеством

9.6. Создание групп самоуправления

9.7. Завоевание преданности работников

9.8. Обзор главы

Обзор

В этой главе мы рассмотрим четыре важных програм­мы—гибкий режим работы, программы кружков качест­ва, общие программы управ­ления качеством и самоуп­равляемые команды — каж­дая из которых может резко повысить качество и произ­водительность. Каждая из этих программ также вносит свой вклад в позитивное отно­шение сотрудников к своей организации через предостав­ление им больших, чем они обычно имеют, возможнос­тей с т очки зрения гибкости, творчества и ответствен­ности. Закончив изучать эту главу, Вы должны уметь ана­лизировать “за” и “против” гибкого графика работы; объ­яснить, как сделать более эф­фективными кружки каче­ства; описать, как внедрять общие программы управления качеством; объяснить, как создать самоуправляемые ра­бочие группы.

Введение

Много изменений происходит в области управления персоналом. Информаци­онные технологии все в большей степени требуют более опытного, лучше обученного персонала. Приблизительно из 16 млн. рабочих мест, определяющих экономику США в 90-х годах, фактически все будут принадлежать области услуг. Это те рабочие места (консультанты, продавцы, разносчики пищи и няни), которые не готовы войти в жесткие рамки правил работы или контроля. В то же время медленнее, чем в про­шлом, растет предложение рабочей силы и увеличивается средний возраст рабочих. Это еще два основания для внедрения методов, направленных на достижение мак­симальной производительности труда. Сегодня меняется суть работы (а также стиль управления современным предприятием), что отражает растущую глобализацию и требует от каждого работника ответственности, необходимой для достижения успе­ха.

Эти изменения влияют на методы управления персоналом, используемые рабо­тодателями, и нигде это не очевидно так, как в системе поощрения и вовлечения работников. В частности, работодатели все больше используют такие технологии, как программы повышения качества, установление гибкого режима работы. Подоб­ные программы нацелены на получение максимума того, что могут дать сотрудники, предоставляя им ответственность, большую свободу в работе и возможность исполь­зовать их навыки для решения рабочих проблем. Некоторые из наиболее важных методов рассмотрены в этой главе и включают такие взаимосвязанные программы как:

Альтернативный режим работы (alternative work arrangement). Он обычно пред­полагает разрешение работникам строить относительно гибкие графики рабочего дня и/или рабочей недели для себя так, чтобы лучше совместить личные нужды и работу;

Программы кружков качества (quality circle programs). Они предполагают орга­низацию специально обученных рабочих групп, которые периодически встречаются (обычно еженедельно) для анализа и решения проблем в области их деятельности;

Программы повышения качества во всей компании (companywide quality improve­ment programs). Эти программы вводятся для улучшения качества товаров или услуг предприятия. Основной подход предполагает скоординированную политику по ор­ганизации мониторинга покупательской удовлетворенности и вовлечения сотрудни­ков в процесс постоянного повышения качества;

Самоуправляемые группы (self directed teams). Они создаются для нацеливания рабочих групп на самостоятельное управление своей деятельностью.

Альтернативный режим работы

Гибкий график рабочего дня

Гибкий график рабочего дня (flextime) — график работы, по которому сотруд­ники строят свой рабочий день вокруг определенных часов в середине дня, обычно от II до 14 часов. Он называется гибким потому, что работники сами определяют время начала и конца работы. Например, они могут выбрать работу с 7 до 15 либо с II до 19. Более 15 % рабочих США используют гибкий график, не считая профес­сионалов, менеджеров и самостоятельных предпринимателей, которые обычно сами устанавливают продолжительность своего рабочего дня.



shag-4-opredelenie-neobhodimosti-v-zamene.html
shag-4-prosmotr-i-udalenie-snimkov.html
shag-4-zapolnenie-anketi-ne-obyazatelno.html
shag-5-akkuratno-snimite-chip-s-trafareta.html